Veliko podjetnikov, ki so svojo pot pred nekaj desetletji začeli kot obrtniki, v prihodnjih letih čaka težaven preizkus, saj bodo morali podjetje prenesti na otroke. Gre za zelo občutljivo nalogo, zaradi katere veliko podjetij propade. Nekateri podjetniki želijo podjetje za vsako ceno prenesti na otroke, čeprav le-teh delo v podjetju ne veseli, drugi pa vztrajajo v podjetju do zadnjega dne in naslednikov ne pripravljajo na novo vlogo.
Družinska podjetja so pomemben del slovenskega gospodarstva in po nekaterih ocenah je med malimi in srednjimi podjetji kar 80 odstotkov takih, ki jih lahko štejemo med družinska. Prav je, da se zavedamo, da so družinska podjetja v marsičem drugačna od drugih podjetij, saj jih poleg poslovnih interesov zelo skrbijo tudi interesi družinskih članov, predvsem njihova dolgoročna materialna varnost. Zato je ključen prav uspešen prenos družinskega podjetja na naslednjo generacijo. Gre za zapleten proces, s katerim imamo v Sloveniji doslej le malo izkušenj, saj več kot tri četrtine družinskih podjetij še vedno vodijo ustanovitelji. Pri prenosu družinskega podjetja gre za zahtevno kombinacijo lastniških, finančnih, organizacijskih, pravnih in davčnih vidikov, ki jih dodatno zanimive naredi še čustvena prepletenost glavnih akterjev družinskega podjetja.
Glavne napake
Glavne napake, ki jih srečujemo pri načrtovanju nasledstva in se jim moramo pri načrtovanju lastniškega in organizacijskega prehoda izogibati, temeljijo na neažurnosti podlag, na katerih temeljijo, odsotnosti vključevanja potomcev v sistem načrtovanja, neenakopravni obravnavi mnenj potomcev itn. Velikokrat se kot napaka pokaže nesposobnost ali odpor do sodelovanja s tretjo, nevtralno osebo, ki lahko odigra vlogo vmesnika med različnimi interesi ter zna prepoznati potenciale in tveganja, ki se jim je mogoče izogniti pri načrtovanju. Napake izhajajo iz neažurnosti potreb vpletenih subjektov in neažurnosti tehničnih podlag, na katerih temelji nasledstvo. Taki so primeri, ko lastniki družb pripravijo pravne podlage za prehod nasledstva, ki zajemajo zapise o prehodu opredmetenih osnovnih sredstev družb na potomce, v dobri veri, da je s tem za nasledstvo poskrbljeno. A večkrat se nato zgodi, da petnajst ali dvajset let pozneje lastniki ugotovijo, da so se razmere – bodisi na trgu bodisi na osebnostni ravni – spremenile, ne da bi sami nanje primerno reagirali. Načrt lastniškega in organizacijskega nasledstva mora biti predmet stalnega spreminjanja in prilagajanja poslovni realnosti.
Planiranje v vakuumu
Naslednjo od prej omenjenih napak literatura večkrat imenuje ‘planiranje v vakuumu’. Gre za t. i. ‘staro šolo’ načrtovanja nasledstva v družinskih podjetjih, ko sta bodisi starša sama bodisi skupaj s tretjim posrednikom opredelila svoje želje za prihodnost. Take želje so bile nato dokumentirane kot uradno vodilo pri ravnanju v dobro družbe. Dejstvo, ki se je pokazalo kot problematično, je, da pri tem stališča potomcev (četudi polnoletnih) niso bila upoštevana niti glede lastniškega niti menedžerskega nasledstva v podjetju, kar pomeni, da so bila njihova pričakovanja in ambicije v veliki meri izključene. Neupoštevanje palete deležnikov, med katerimi so potomci nedvomno najpomembnejši, se je pokazalo kot neučinkovito. Starše pri nas pri nasledstvu v družinskem podjetju skrbi, da otroci tega ne bodo zmogli, da bo vse skupaj propadlo in da ne znajo toliko kot oni. Predvsem gre za nezaupanje do svojih otrok. Na svoje odrasle otroke še vedno gledajo kot na male otroke in jim zato ne upajo predati tistega, kar so oni gradili vse življenje.
Prepuščanje podjetja preživelemu zakoncu
Smrt enega od zakoncev v sistemu družinskega podjetništva nikakor ne sme biti, vsaj glede poslovanja, tabu tema. Če je tabu tema, je to eden od razlogov, zakaj se podjetje po smrti večkrat prepusti v vodenje preživelemu zakoncu in nanj preide večinsko lastništvo. Ne glede na morebitne pozitivne davčne ali pravne učinke se taka praksa lahko pokaže kot problematična za ohranjanje zdravih temeljev podjetja. Raziskave, ki so bile v zvezi s tem narejene, namreč kažejo, da preživeli zakonci v veliki večini nočejo imeti več aktivne vloge v podjetju po smrti zakonca. To je pomembno razumeti z vidika zdravega nadaljevanja podjetja. Pomembna ‘naložbena priložnost’, ki jo lahko družinsko podjetje zamudi, je tudi ‘pošten odnos do potomcev’. Pri postavljanju strategije nasledstva je namreč pomembna enakopravna obravnava vseh potomcev, tako tistih, ki so v družbi morebiti zaposleni, kot onih, ki niso. Primeren način obravnave je večkrat problematičen predvsem tam, kjer gre za potomce, ki imajo drugačne interese kot so interesi podjetja.
Kaj naj vključuje nasledstveni načrt
Potreben čas = deset let ali več
Potrebne vsebine, ki naj se opredelijo v nasledstvenem načrtu:
- potrebe in želje deležnikov;
- lastniške prepovedi in nakupne/odkupne omejitve;
- načrt prehoda lastništva po umiku ali smrti trenutnega lastnika (mehanizem prehoda lastništva);
- načrt nasledstva na vodstvenih položajev v družbi, ki pokriva umik trenutne generacije in vstop nove;
- načrt likvidnostnih zahtev trenutnega lastnika po njegovem umiku in zahtev drugih deležnikov;
- dolgoročno finančno načrtovanje v korist prihodnjih generacij in družbe, t. i. načrtovanje črnega scenarija v primeru nepredvidenih dogodkov.
Kdo naj se vključuje? Lastnik, zakonec, potomci, drugi ključni deležniki (ključni zaposleni), tretji neodvisni posredniki.
Naslednik mora dokazati, da je kos svoji vlogi
Starši naj bi pripraviti naslednike na prevzem nalog v menedžmentu z ustreznim procesom, v katerem sami ali izkušen član vodstva opravijo mentorsko vlogo in tako dobro preučijo značaj naslednika. Prav tako naj bi nasledniki vsaj tri do pet let prebili v nekem drugem podjetju in se tam dokazali, preden prevzamejo vodilno funkcijo v domačem. Upoštevati je treba, da poskuša nova generacija pogosto dokazati svoje zmožnosti tako, da spreminja način poslovanja podjetja. Tega pa nekateri zaposleni, ki so ‘odraščali’ s prejšnjim lastnikom, ne sprejemajo, saj se s tem navadno spremeni njihov položaj v podjetju, nasledniki pa pogosto dajejo prednost mlajšim sodelavcem, svojim vrstnikom. Za naslednike družinskih podjetij je zelo koristno, da se pred zavzetjem ključne funkcije v podjetju preizkusijo bodisi doma bodisi v tujini, s čimer si pridobijo tudi odobravanje in spoštovanje zaposlenih.
Terminsko načrtovanje nasledstva
Uspešen načrt prehoda vodenja in upravljanja v podjetju terja strukturiran in formaliziran pristop – če ne zaradi drugega, že zaradi dejstva, da se časovna premica izvedbe prehoda razteza čez obdobje pet do deset let ter zaradi potrebe po jasni komunikaciji in ustreznem razumevanju nasledstva vseh udeleženih. Prav slednje je lahko problematično, saj samo 16 odstotkov lastnikov družb v družinski lasti v proces načrtovanja nasledstva vključuje.
